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管理專欄

聯想:三年河東三年河西的十年

時間:2010-11-29 17:20:43  ;作者:拓展訓練  來源:拓展公司  查看:6579  評論:0
內容摘要:“服務的、技術的、國際化的聯想”,反映的是楊元慶從“貿、工”突破到“技”的遠大志向,在“服務的”和“技術的”聯想之夢相繼破滅后,僅剩下的“國際化”念想始終難以抹去。當聯想決心回歸PC主業后,收購IBMPC業務提上日程。2004年4月,聯想董事會最終批準這個項目。“PC我們在中國已經有了30%的市場份額,再往上會遇到天花板,但企業必須不斷地往前進,這是我們作為管理者的愿望,也是投資人的要求。”楊元慶事后解釋為何收購IBMPC時說。

  這家中國旗幟型企業總是善于以某種似曾相識的方式,演繹這“三年河東,三年河西”的十年
  10年前,今天的聯想集團剛剛迎來新生。聯想2000財年誓師大會上,柳傳志向楊元慶、郭為兩位少帥分別授予大旗,宣布從2000年5月開始,聯想將業務分為互聯網相關業務及電子商務相關服務兩個方向,并以此分拆重組為新的聯想集團和神州數碼集團。
  從以上表述可以看出,剛剛分家出來的聯想集團,理想系于正如火如荼的。com大潮上。當年4月18日,投資1億美元的“FM365”門戶網站隆重發布,同年入主贏時通的聯想宣稱,自己將成為最好的“網絡設備提供商”——就像IBM;最好的“網絡服務運營商”——就像美國在線;最好的“網絡內容提供商”——就像雅虎。這一年,PC市場21%的市場份額不是值得書寫的資本,楊元慶開始勾畫更大的藍圖——“服務的、技術的、國際化的聯想”。他雄心勃勃地說:“2000年前外界說起聯想,一定就是PC,但到2005年甚至2010年的時候,大家能夠認可聯想在整個IT領域里都是非常有實力的企業。”
  2001年4月,楊元慶鄭重宣布了聯想新世紀第一個“三年規劃”:以互聯網為核心,從產品和服務兩個維度構筑多元化業務。為此,在原有以產品線劃分的事業部體制之上,聯想劃分出了消費IT、企業IT、IT服務、手持設備等六大業務群組。楊元慶許下宏愿,要在10年內把聯想建成全球領先的高科技公司,2010年進入全球500強。
  進入全球500強的目標提前兩年實現了,2008年7月,聯想以167.8億美元的年銷售額排名《財富》500強第499位,成為唯一上榜的中國民營企業。但此時的聯想無暇夸耀這一“成績”,因為它正迎來10年來的首次年度虧損,2008—2009財年第四季度,聯想歷史性巨虧2.64億美元,全年虧損2.26億美元。
  宏愿的達成帶不來喜悅,10年間聯想所走過的,是一條崎嶇之路。
  2005年之前,聯想徘徊沖折在專業化與多元化之間。2005—2009年,聯想完成了從高調出擊成熟市場到收縮深耕本土和新興市場的輪回。2010年,它又重拾手機業務,把自己的未來壓到了“移動互聯”上。這讓人依稀想起8年前這家公司提出的“PIPES關聯應用”戰略,當時聯想稱這是指導聯想未來5—10年發展的技術戰略路線。
  縱觀10年,這家中國科技產業界的旗幟型企業總是善于以某種似曾相識的方式,一次次向業界宣布重大的新策略。“三年河東,三年河西”對于聯想這10年來說,是一句貼切的形容語。
  從多元化到專業化
  2000年提出“服務的、技術的、國際化的聯想”之后,2001年被聯想定為“服務年”,聯想宣布向服務轉型的3年戰略目標。一年之內,聯想雷厲風行的收購漢普,攜手智軟,搭建起“三橫四縱”的恢弘布局——政務、金融、保險、電信四大行業,和IT服務平臺、水平應用及系統外包三大橫向業務領域;2002年是“技術年”,聯想召開技術創新大會,提出“PIPES關聯應用”,籌備“閃聯”,資歷老的IT記者當記得那一年楊元慶在京城的大小論壇上滿臉興奮地講解PIPES為何物,和聯想“標準制定者”的志向;緊鑼密鼓地,2003年聯想提出“國際化年”,將品牌標識“Legend”更換為“Lenovo”,初步定下7年后海外市場占總收入的20%以上的目標。
  然而,在聯想沿著“三年規劃”執著前行時,卻發現形勢比人強,雖然自己仍在按部就班的蹈行既定規劃,腳步卻有些力不從心。
  “以互聯網為核心”戰略下重金打造的FM365早已淡出聯想主營業務,到2003年10月注冊過期后,聯想居然放棄域名贖回優先權;一系列眼花繚亂的并購之后,“三橫四縱”的IT服務對聯想總收入的貢獻率微乎其微。2000年時,楊元慶將聯想的電腦業務比喻成“碗里的”,將服務器、手持、外設等業務稱為“鍋里的”,而信息運營、IT服務則是“田里的”。三年之后,人們發現聯想絕大部分的收入來源仍然在“碗里”。
  這“碗”也不是鐵飯碗。當時PC巨頭戴爾依靠直銷模式在全球勢不可擋,2003年,聯想的市場份額由近30%下滑至21.3%(Gartner數據),戴爾卻以71.8%的高速增幅成為中國PC市場上增長最快的廠商。此時的聯想,能否保住中國PC行業龍頭的位置成了遠比多元化、服務、技術這些長遠之計更緊迫的問題。
  于是,2004年2月,聯想管理層對三年來聯想之路進行深刻反思之后,全面啟動以“求實變革、激情創業”為主題的回歸。聯想承認,2003年預計將完成的銷售收入離三年前的規劃目標有相當大的差距,“造成沒有實現三年規劃目標的最主要原因,是對自身主觀能力的估計過高,對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配,以至于廣種薄收”。
  聯想毅然從推行“多元化”轉而強調“專注核心業務”,數碼產品、外設及PC服務器等業務被獨立出來。隨后IT服務業務作價3億元,以股權置換方式賣給亞信。經過3年的“多元化之舞”后,聯想徹底回歸主業。
  走向國際
  “服務的、技術的、國際化的聯想”,反映的是楊元慶從“貿、工”突破到“技”的遠大志向,在“服務的”和“技術的”聯想之夢相繼破滅后,僅剩下的“國際化”念想始終難以抹去。當聯想決心回歸PC主業后,收購IBMPC業務提上日程。2004年4月,聯想董事會最終批準這個項目。“PC我們在中國已經有了30%的市場份額,再往上會遇到天花板,但企業必須不斷地往前進,這是我們作為管理者的愿望,也是投資人的要求。”楊元慶事后解釋為何收購IBMPC時說。
  這筆收購有著絕對的合理性。此前,聯想曾在國際市場進行過小規模的“試水”,發現“難度非常大”,于是“借船出海”便成了國際化的更好選擇。聯想面臨的誘惑是巨大的:收購之后將躍升為全球第三大PC廠商,全球占有率由2.2%變為7.8%;將一舉獲得最先進的PC技術,最高端的ThinkPad品牌,還有IBM遍及世界的銷售渠道和企業客戶。


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